Mitarbeiterförderung: Fähigkeit, andere zu fördern

Kompetenzbegriff:

Praktiziert Mitarbeiterförderung als persönliches Anliegen und als Mittel, um die soziale Kooperation und Kommunikation zu verbessern
Fördert zeitweilige Arbeitsphasen mit ungesteuerter, ungebundener, weitgehend kritikfreier Ideenproduktion im Sinne eines Brainstorming
Fördert intensive Lernphasen verschiedener Formen für interessierte Mitarbeiter
Unterstützt aktiv reflexive, selbstkritische Auseinandersetzungen der Mitarbeiter mit den eigenen Problemlösungsprozessen

Erläuterungen:

Mitarbeiterförderung beinhaltet das persönliche Bedürfnis des Fördernden, die gegenständlichen und sozialen Bedingungen für innovatives Verhalten der Mitarbeiter in Arbeitsprozessen kontinuierlich zu verbessern. Sie zielt damit nicht allein auf die Besetzung von bestimmten Positionen mit geeigneten Mitarbeitern ab.
Zur Mitarbeiterförderung gehören neben anspruchsvollen Zielvereinbarungen, vielfältigen Informationsbeziehungen und anregenden Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen, vor allem das Setzen breiter Tätigkeitsspielräume, die Gewinnung von Anregungen und Anforderungen aus der Gruppe, Vorkehrungen zur Stützung des Selbstvertrauens und der Motivation der Mitarbeiter, die Schaffung kreativer Freiräume und die Ermöglichung eines intensiven Lernens in den unterschiedlichsten Formen.

Kompetenzübertreibungen:

Setzt sich übermäßig für die Mitarbeiter ein; vertraut zu „blauäugig“ auf die Entwicklungsbereitschaft und Eigenverantwortung der Mitarbeiter…

Praxisbeispiel

Und wir hatten das große Glück einen intelligenten Wäschereileiter zu haben. Er war der zweite, der Vorgänger war eine Katastrophe. Der hat Wäscherei, Färberei, chemische Reinigung gelernt als Lehrling. Und der kam kurz nach meiner Ernennung zu mir und sagt, Herr Generaldirektor, wir müssten eigentlich diese und jene und noch eine Maschine austauschen. Und ich habe gesagt, Herr B., der hat unter anderem auch im Spitznamen Waschbär geheißen, ich habe kein Geld und wir haben kein Budget, aber ich mache Ihnen einen Vorschlag: Schauen Sie zu, dass die Wäscherei Geld verdient, ich verspreche Ihnen eines: jeden Schilling, den Sie verdienen, investieren wir. Und er ging hinaus und hat genau das gemacht. Das Hotel hat begonnen, unter seiner Expertise sich Außen-Kunden anzulachen. Wir hatten eine Zeit lang – da war sofort rege Bewegung und alle waren mit dabei und begeistert. Wir brauchen ein Übernahmelokal. Neben dem Personaleingang war das Personalbüro. Und dann kam er eines Tages, aber das Personalbüro kann man nicht irgendwo anders hin – ich brauche ein Lokal, ein Straßenlokal, damit wir Wäsche übernehmen können. Daraus hat sich eine Situation entwickelt, spezialisiert auf Hemden. Das Hotel hat im Schnitt 500 bis 700 Hemden pro Tag gemacht.

VH:

Zusätzlich zu dem Hotel?

EM:

Ja. Er hat natürlich auch mehr Personal gebraucht, und hat angefangen Geld zu verdienen. Und ich war gebunden an das, was ich gesagt hatte, wir investieren – das Geld geht in die Wäscherei. Im Endstadium, nur um diese Entwicklung, die sich über Jahre hingezogen hat, kam er mit einem Vorschlag, wir könnten das letzte Spülwasser auffangen und als Vorwäsche für die nächste Charge verwenden. Das sind 50-kilogramm-Maschinen, und da geht eine Menge hinein. Vier solche Tanks. Also, das machen wir. Der Statiker meinte: Unter keinen Umständen, Sie können kein Kilo mehr auf die Decke stellen, sonst fallen Sie in den dritten Keller mit der Wäscherei. Da steht schon so viel drauf. Also, was kann man machen? Da gibt es Träger, auf denen das nächste Stockwerk steht, da ist das Restaurant, das Vier-Jahreszeiten, darüber. Die vier Tanks wurden auf den Doppelträgern, Betonträger sind das, angehängt. Um das Spülwasser für die nächste Charge herauszupumpen. 

Und wir hatten das große Glück einen intelligenten Wäschereileiter zu haben. Er war der zweite, der Vorgänger war eine Katastrophe. Der hat Wäscherei, Färberei, chemische Reinigung gelernt als Lehrling. Und der kam kurz nach meiner Ernennung zu mir und sagt, Herr Generaldirektor, wir müssten eigentlich diese und jene und noch eine Maschine austauschen. Und ich habe gesagt, Herr B., der hat unter anderem auch im Spitznamen Waschbär geheißen, ich habe kein Geld und wir haben kein Budget, aber ich mache Ihnen einen Vorschlag: Schauen Sie zu, dass die Wäscherei Geld verdient, ich verspreche Ihnen eines: jeden Schilling, den Sie verdienen, investieren wir. Und er ging hinaus und hat genau das gemacht. Das Hotel hat begonnen, unter seiner Expertise sich Außen-Kunden anzulachen. Wir hatten eine Zeit lang – da war sofort rege Bewegung und alle waren mit dabei und begeistert. Wir brauchen ein Übernahmelokal. Neben dem Personaleingang war das Personalbüro. Und dann kam er eines Tages, aber das Personalbüro kann man nicht irgendwo anders hin – ich brauche ein Lokal, ein Straßenlokal, damit wir Wäsche übernehmen können. Daraus hat sich eine Situation entwickelt, spezialisiert auf Hemden. Das Hotel hat im Schnitt 500 bis 700 Hemden pro Tag gemacht.

VH:

Zusätzlich zu dem Hotel?

EM:

Ja. Er hat natürlich auch mehr Personal gebraucht, und hat angefangen Geld zu verdienen. Und ich war gebunden an das, was ich gesagt hatte, wir investieren – das Geld geht in die Wäscherei. Im Endstadium, nur um diese Entwicklung, die sich über Jahre hingezogen hat, kam er mit einem Vorschlag, wir könnten das letzte Spülwasser auffangen und als Vorwäsche für die nächste Charge verwenden. Das sind 50-kilogramm-Maschinen, und da geht eine Menge hinein. Vier solche Tanks. Also, das machen wir. Der Statiker meinte: Unter keinen Umständen, Sie können kein Kilo mehr auf die Decke stellen, sonst fallen Sie in den dritten Keller mit der Wäscherei. Da steht schon so viel drauf. Also, was kann man machen? Da gibt es Träger, auf denen das nächste Stockwerk steht, da ist das Restaurant, das Vier-Jahreszeiten, darüber. Die vier Tanks wurden auf den Doppelträgern, Betonträger sind das, angehängt. Um das Spülwasser für die nächste Charge herauszupumpen.

Hinweis:
Der interaktive Kompetenzatlas ist eine Lehr- und Lernunterlage zur Vermittlung von Managementkompetenzen, basierend auf 64 KODE-Kompetenzen. Der Kompetenzatlas ist aus einem über 10 stündigem Interview mit John F. Edmaier entstanden, welcher über 25 Jahre lang erfolgreich das Intercontinental Hotel in Wien geleitet hat. Seine Managementerfahrungen wurden den 64 KODE-Kompetenzen als Praxisbeispiele zugeordnet.
Quelle: http://kompetenzatlas.fh-wien.ac.at/