Internet-Vordenker Peter Kruse ist tot (Die Zeit, 4. Juni 2015)

Peter Kruse (* 30. Januar 1955 in Osnabrück; † 1. Juni 2015)

  • Deutscher Organisationspsychologe
  • Prof. Dr. Peter Kruse galt als führender Wissenschaftler im Bereich der kollektiven Intelligenz, der Hirnforschung und der Netzwerkforschung.
  • Spezialist für Change Management und Komplexität,
  • Unternehmensberater: Experte für praxisnahe Übertragung von Selbstorganisationskonzepten auf die Gestaltung betrieblicher Veränderungsprozesse,
  • Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen,
  • Unternehmer (Geschäftsführer nextpractice GmbH)
  • In der Fachwelt wurder der Internetexperte als „Netzkultur-Guru“, als Vordenker des „Change-Managements“ gelobt und zu einem der führenden Fachleute des Personalwesens erklärt.
  • Er wird tiefgründig, smart, witzig beschrieben.
  • Fachleute und Journalisten würdigen den Verstorbenen, der „eine neue Qualität von Arbeit und Führung“ entwickelt habe.
  • Deutschlands Change-Management-Papst“ („Computerwoche“), „Netzwerkpapst“ (Blogger), „Vordenker der neuen Wissenskultur“ („taz“), „Deutschlands Querdenker Nummer 1“ („managerSeminare“).

Er starb an einem Herzversagen im Alter von 60 Jahren.

Der „Netzwerkpapst“ Kruse hatte noch Großes vor.

Professor Kruse bekam vor allem durch sein Statement vor der Enquete Kommission “Internet und digitale Gesellschaft”  des Deutschen Bundestages netzweite Bekanntheit. In diesem äußerte sich Kruse zum Thema “Revolutionäre Netze durch kollektive Bewegungen”. Schon 2010 sah er »Kreisende Erregungen« voraus bzw. das zunehmend revolutionäre Potential der digitalen Vernetzung voraus.. Das dreiminütige Statement erreichte im Internet Kultstatus:


Mitteilung seines Unternehmens Nextpractice:
“Tief erschüttert und sehr traurig müssen wir Abschied nehmen von unserem Kollegen, Chef und Freund Peter Kruse. Er starb am 01.06. im Alter von 60 Jahren plötzlich und unerwartet an einem Herzversagen. Wir werden seine Klugheit, Analysekraft und die beharrliche Kompromisslosigkeit, mit der er jede Aufgabe anging, in lebendiger Erinnerung behalten.

Für die nächsten Jahre hatte er sich Großes vorgenommen. Denn die zunehmenden gesellschaftlichen Spaltungen besorgten ihn sehr. Er wollte einen Lebenstraum verwirklichen und in Ergänzung zu nextpractice ein Institut aufbauen, das ein besseres Verständnis für das komplexe Miteinander in unserer Gesellschaft schafft und Diskursprozesse für eine lebenswertere Welt initiiert. Wir hätten es uns allen von Herzen gewünscht.

Sein Geist wird auch in Zukunft unser Unternehmen und unsere Arbeit durchdringen und uns weiterhin prägen. Mit großem Respekt vor seinem Lebenswerk und in starker Verbundenheit mit seiner Person wird er in unseren Gedanken bleiben.“

Prof. Kruse spürte eine starke Erschütterung der Macht

Die Rahmenbedingungen für Führung sind gewaltig verändert.
1) Mit der Globalisierung erfolgte eine starke Erweiterung aller Kontexte
2) Mit dem Internet und besonders mit Social Media ist eine völlig neue Vernetzungsdichte erzeugt worden.
Merkmale dessen:
– maximale Zahl von Beteiligten
– viel Spontanaktivität
– hohe Vernetzungsdichte
Diese Systeme haben eine Tendenz der Nicht-Linearität, sie schaukeln sich auf.
Damit passieren Dinge, die man nicht vorhersagen kann.
Wenn Führung sich aber über Vorhersagen und Orientierungen definiert, dann ist sie heute unter diesen Bedingunge in einer Problemlage:
Führung kann die entstandene Komplexität nicht mehr überblicken.
Führung ist nicht mehr richtungsgebend
Führung hat demzufolge ein Legitimitätsproblem

Führung steht vor gewaltigen Herausforderungen:
1. Kompexitätsfalle
Die individuellen Fähigkeiten und auch Intuitionen reichen nicht mehr. Wir müssen gemeinschaftlich herausfinden, worum geht es hier und wo geht die Reise hin. Dafür nutzt man wieder Netze.
Wenn wir in einer vernetzten Welt leben, müssen wir uns immer mehr vernetzen, wodurch noch mehr Komplexität erzeugt wird.

2. Machtverchiebung
„Und die Netzwerke haben zudem die Eigenschaft, die Macht zu übernehmen.“
Macht verschiebt sich vom Anbieter auf den Nachfragen. Das war im Markt schon schwer zu meistern. Im Unternehmen war das noch schwerer. Jetzt ist es eine weltweit generelle Anforderung geworden.

3. Identitätsfrage
Koopertionen zum fachlich-methodischen Austausch werden nötiger und durch die Vernetzung möglicher, gehen aber extern über Unternehmens- und intern über Abteilungsgrenzen hinaus. Was ist der identitätsstiftende Systemrahmen? Ist das noch das Unternehmen oder meine Führungskraft? Die Identität wird wohl mehr aus der Antwort auf die Frage gefunden: Warum arbeite ich? Was ist der Sinnzusammenhang, in dem ich arbeite? Bin ich vielmehr in Netzwerkstrukturen, als in Unternehmen?

Bisher „sichere“ Geschäftsmodelle brechen plötzlich weg (wie z.B. durch das kostenfreie Whatsapp gegenüber überblichen Telekommunikations-Dienstleistungen)

Internet verändert das Verhältnis zur Macht: 

Solange das Internet da ist, können wir die Menschen nicht mehr an der Beteiligung an der Macht hindern.
Das Internet ist die permanente Aufforderung, sich einzumischen.” (Peter Kruse)
Einerseits wächst das Bewußtsein darüber, daß wir außerhalb der formalen Organisations- und Machtstrukturen Einfluß darauf nehmen können. Solche “Themenrelevanzen” können manchmal wichtiger werden als Parteiprogramme. Damit wären in kurzer Zeit demokratische Verhältnisse änderbar.

 

 

Die Deutschen sind zu ängstlich

Deutschlands Change-Management-Papst, Peter Kruse, fordert in einem Gespräch mit der COMPUTERWOCHE eine Unternehmenskultur, die Neugier fördert und Risiko belohnt. Computerwoche, 11.2.2005

„Ob in Kultur, Wirtschaft oder Politik – angesichts der Komplexität und Dynamik der von uns selbst erzeugten gesellschaftlichen Wirklichkeit gibt es keine Patentrezepte mehr. Wir sind angewiesen auf die Bereitschaft aller, sich bei vollem Bewusstsein der Risiken immer wieder neu auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen.“ (Prof. Dr. Peter Kruse)

Angemessenes Entscheiden wird aufgrund der Informationsflut immer schwieriger

Aufgrund der Vernetzung hat das, was ich heute tue, eine für mich nicht mehr nachvollziehbare Reichweite. Deshalb muß ich heute „Dinge verantworten, deren Reichweite ich nur schwer verantworten kann.“ Dehalb sollten Handlungen in der Zeit der Vernetzung auf der Basis guter Grundlagen getan werden. Wir leiden aber an einer Informationslücke. Ich bräuchte mehr Informatione, müßte die Muster genau verstehen, um mich in den Mustern angemessen verhalten zu können.
Diese hochgradig vernetzte Dynamik kann nicht mehr mit alten Strategie beantwortet werden: Expertengremien, lange filtrieren lassen, Entscheidungen auswählen. Ich bin als Entscheider mehr auf mich gestellt.
Zwei Möglichkeiten bleiben:
1. Selber verstehen, in die Tiefe des Themas eindringen
2. Instrumente benutzen, die Muster aus den Datenfluten erkennen
d.h. Daten aus neue Art aufbereiten
oder ich benutze kollektive Intelligenz (Internet) – Weisheit, die größer ist als meine

Zitate von Prof. Peter Kruse:

„Wir haben in einer Aufbruchsituation die Chance, Experimente der gemeinschaftlichen Entscheidung miteinander zu treffen.“

„Wir haben in den letzten Jahren wie verrückt die Vernetzung in der Welt erhöht.
Wir haben alles dafür getan, dass Wirkungen keine Reichweitenbegrenzungen mehr haben.
Ich bin als Entscheider in der Situation, dass ich Dinge verantworten muss, deren Reichweite ich schwer verantworten kann.
Solange das Internet da ist, können Sie die Menschen nicht mehr an der Beteiligung hindern. Das Internet ist die permanente Aufforderung, sich einzumischen.
Die Idee der kommunikativen Macht in Netzen wird völlig missverstanden. Im Netzwerk sind Sie kommunikativ nur mächtig, wenn Sie Resonanz erzeugen.
Im Management haben Sie aber die Vorstellung, mächtig aus Willen zu sein.
Das heißt: Wenn Sie eine Marke kommunikativ nach vorne treiben wollen, dann erhöhen Sie den Werbedruck. Das große Thema war Präsenz und Aufmerksamkeit.
Im Internet können Sie sich das nicht mehr kaufen.“

„Wir befinden uns mitten in der nächsten Runde der Veränderungen der Gesellschaft durch das Internet. Ich würde mich nicht scheuen sogar von einerRevolution 2.0 zu reden. Schaut man auf die Massen von Menschen, die in den letzten Monaten in die sozialen Netze eingezogen sind, dann haben wir es gewissermaßen mit der ersten großen Völkerwanderung des digitalen Zeitalters zu tun.“

„Ich wünsche mir ein bisschen mehr Bescheidenheit im Tun und mehr Stärke im Verstehen.“

 

5 Entwicklungsstrategien des Change Managements nach Kruse

Peter Kruse, Professor für Organisationspsychologie, baut auf Selbstorganisationskonzepte bei der Gestaltung betrieblicher Veränderungsprozesse, die er wie folgt beschreibt:

  1. Von individueller zu kollektiver Intelligenz:
    Die zunehmende Komplexität der Problemlagen ist nicht mehr über die Kreativität einzelner Persönlichkeiten zu bewältigen. Lösungen sind vornehmlich von dezentralen Teams zu erwarten.
  2. Vom Expertensystem (z.B. Computer) zu Intuition von Expertenzirkeln:
    Das prozentuale Wissen des intuitiven menschlichen Experten ist immer noch die hoffnungsvollste Antwort auf komplexe Aufgabenstellungen. Eine konzeptuelle Wiederaufwertung des Erfahrungswissens im Arbeitsprozess liegt nahe.
  3. Von Stabilitätserwartung zu Instabilitätsgestaltung:
    Unternehmen sind zu wiederkehrenden Reorganisationen gezwungen. Unerlässlich sind Entwicklung und Einsatz von spezifisch auf Instabilität und Stabilität ausgerichteten, situationsangepassten Managementstrategien.
  4. Von funktionierenden zu lernenden Arbeitssystemen:
    Die lernende Organisation kann Perfektionsansprüche nur in Phasen der Stabilität einlösen und muss selbst dann notwendig fehlertolerant bleiben, da die Fehler ein konstitutioneller Faktor in Anpassungsprozessen sind.
  5. Von hierarchisierten zu eigendynamischen Regelsystemen:
    Um die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, sind die vertikalen Hierarchien durch funktionale, projektbezogene Organisationsformen zu ersetzen.

Quelle: www.kraus-und-partner.de

8 Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen (2008)

1) Führungskräfte sollen sich ganz raus-halten oder versuchen, alles im Griff zu haben
2) Diskussion über Ziele und Inhalte von Änderungen sollten konsequent auf der informellen Ebene geführt werden.
3) Möglichst viele Aktivitäten sollen gleichzeitig angezettelt werden.
4) Nur der Einsatzbereiteste überlebt
5) Es sollte stets ausdauernd und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen gesucht werden
6) Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden
7) Beschlüsse sollten auf der formellen  Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell in Frage gestellt zu werden.
8) Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte immer höher sein, als auf der Umsetzungsebene.

nextpractice.de – das Methoden- und Beratungsunternehmen in Bremen

Der eigenständige Beratungsansatz von nextpractice GmbH basiert auf Prinzipien der Selbstorganisations- und Chaostheorie und ist im weitesten Sinne als systemischer Ansatz zu verstehen. Im engeren Sinne handelt es sich um einen erkenntnisorientierten Ansatz: Sämtliche Maßnahmen und Interventionen im Beratungsprozess werden aus speziellen Analysen der Unternehmenskultur und des Marktes in enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber abgeleitet.

  • next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität. Gabal, Offenbach, 6. Auflage 2011, ISBN 978-3-89749-439-8.
  • Kruse, P./Dittler, A./Schomburg, F.: nextexpertizer und nextcoach: Kompetenzmessung aus der Sicht der Theorie kognitiver Selbstorganisation In: Erpenbeck, John/Rosenstiel, Lutz von (Hg.): Handbuch Kompetenzmessung, S. 405–427.Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007, ISBN 978-3-7910-2477-6.

NETZÖKONOMIE-CAMPUS MIT KÄSEKUCHen – Professor Peter Kruse

Der Vollweise (FAZ) 

Schwimmen, nicht Flirten