Führung muß neu definieren werden!
Prof. Dr. Peter Kruse, Geschäftsführender Gesellschafter von Nextpractice:
»Ich spüre eine starke Erschütterung der Macht« (Starwars)
Vortrag am 18.09.2013: Kompetent, kollektiv oder katastrophal?
Unsere Lebens- und Arbeitssituation ist immer mehr durch folgende Merkmale charakterisiert:
1. viele Teilnehmer (Knoten)
2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung)
3. steigende Kopplungsdichte (Konnektivität)
erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Entstehung nicht-linearer Effekte (Aufschaukelung, Hypes)
Daraus leiten sich drei aktuelle Herausforderungen für eine völlig andere Führung ab:
1. Herausforderung: Die “Komplexitätsfalle”
Die steigende Komplexität und die damit verbundene Abnahme von Planbarkeit: Führungskräfte könnten ihre Entscheidungen nicht mehr auf Analysen stützen, die alles nur noch komplizierter machten, sondern müssten eher auf Intuition und vor allem auf kollektive Intelligenz setzen.
Es geht nicht mehr um Ausrichtung des Handelns durch Zieldefinition, sondern um die Reduktion von Komplexität durch Mustererkennung.
Die Führungskraft ist nicht länger Planer erfolgreicher Umsetzungsprozesse, sondern Partner für Kontext klärende Reflexion.
Der Einzelne sei überfordert. Die Zeit der Vordenker sei vorbei. Die intelligente Lösung entstehe im Netzwerk.
George C. Marshall European Center for Security Studies via Compfight
2. Herausforderung: Die “Machtverlagerung”
Wir haben eine Machtverschiebung im Wirtschaftssystem vom Anbieter zum Nachfrager.
Nicht mehr der Hersteller oder Anbieter bestimmt, sondern der Kunde oder der Mitarbeiter.
Die Vernetzung erhöhe die Aktivität und die Beteiligung Einzelner.
Sind wir in der Lage, umzuschalten vom hierarchischen zum vernetzten Tun?
In vernetzten Systemen sei nur dauerhaft erfolgreich, was auf emotionale Resonanz treffe.
Es geht nicht mehr um die Frage: Wohin soll das System auf Dauer gesteuert werden?
Es geht jetzt um die Frage: Wohin entwickelt sich die Eigendynamik des Systems?
Die Führungskraft sei dann nicht mehr Vordenker und verantwortliche Kontrollinstanz, sondern Teilnehmer und Impulsgeber in Netzwerken.
3. Herausforderung: Die “Kernschmelze”
Die Zugehörigkeit (zu Unternehmen) verliert an Bedeutung, die Wechselbereitschaft wächst, weil die Systeme instabiler werden.
Menschen definieren sich mehr über ihre Netzwerk. Die Grundsatzfrage laute nun: In welchem Netzwerk bin ich aktiv?
Es gehe nicht mehr um Arbeitsverhältnisse als sicherheitsgebende Identitätsanker, sondern als Passage in einen lebenslangen Lernweg.
Statt Loyalität zähle jetzt Attraktivität.
Es gehe nicht mehr um die Frage: “Was begünstigt langfristige persönliche Bindungen?”, sondern um die Frage: “Was macht das gemeinsame Handeln sinnvoll?”
Führung sei vor diesem Hintergrund nicht mehr selbstverständlich. Die Führungskraft dient nicht mehr als Vorbild gebende und Sicherheit stiftende Autorität, sondern als Entwicklung begleitender Coach.
