Anteil der Führungskräfte, die in der Firmenhierarchie nicht weiter aufsteigen wollen, in Prozent	40,8
Anteil der älteren Manager, die einen Abstieg in der Firmenhierarchie erwägen,weil ihnen Titel und Status nicht mehr so wichtig sind wie zu Beginn ihrer Karriere, in Prozent	77,8
Anteil der deutschen Führungskräfte, die auch im Rentenalter weiterarbeiten möchten, in Prozent	76,4
Zahl der Führungskräfte in Deutschland, in Millionen	3,9
Zahl der Deutschen, die sich zur Führungsspitze ihres Betriebs zählen, in Millionen	8,8
Anstieg der Nominallöhne der Deutschen im Jahr 2013, in Prozent	1,4
Anstieg der Bezüge von Dax-Vorständen im Jahr 2013, in Prozent	4
Faktor, um den ein Dax-Vorstand mehr als ein Angestellter seines Unternehmens verdient	53
Durchschnittliche Arbeitszeit deutscher Vorstände und Geschäftsführer, in Stunden pro Woche	60
Durchschnittliches Gehalt eines Dax-Vorstandes im Jahr 2013, in Millionen Euro	3,3
Anteil der Manager im deutschsprachigen Raum, die diese Gehälter als zu hoch empfinden, in Prozent	50,4
Anteil der US-Angestellten, die lieber einen besseren Chef als eine Gehaltserhöhung hätten, in Prozent	65
Anteil der deutschen Angestellten, die ihren Chef als unterdurchschnittlich bewerten, in Prozent	56
Anteil der deutschen Angestellten, die ihrem Chef die schlechtestmögliche Bewertung geben, in Prozent	23
Anteil der US-Firmenchefs, die sagen, dass ihr eigener Führungsstil zu bürokratisch sei, in Prozent	44

Anteil der US-Firmen, die sich nicht in der Lage sehen, offene Führungsstellen zu besetzen, in Prozent

63,9

Der ideale Chef sollte laut Mitarbeitern …

• planen und organisieren … 45 %
• einbinden und movieren … 38 %
• kommunizieren und erklären … 36 %
• gute Arbeit anerkennen… 30 %
• sowie ein selbstsicheres Auftreten haben. 30 %

– Anteil der Nachwuchsführungskräfte in US-Firmen,die Kreativität ihrer Mitarbeiter als essenziell für das Unternehmenswachstum halten, in Prozent	78
– Anteil der US-Firmen, die Kreativität ihrer Mitarbeiter belohnen, in Prozent	20
– Anteil der Manager im deutschsprachigen Raum,die für ihre Karriere in ein anderes Land ziehen würden, in Prozent	40
– Anteil der Manager im deutschsprachigen Raum,die für ihre Karriere eine höhere Wochenarbeitszeit akzeptieren würden, in Prozent	52
– Anteil der Manager im deutschsprachigen Raum,die für ihre Karriere in eine andere Branche wechseln würden, in Prozent	89
– Anteil der Deutschen, die der Meinung sind,dass eine Frau eher ihrem Mann bei der Karriere helfen solle, als selbst Karriere zu machen, in Prozent	20
– Anteil der deutschen Männer,die zugunsten ihrer Partnerin auf eine Karriere verzichten würden,um Hausmann zu sein, in Prozent	51

Der ideale Chef sollte es laut Mitarbeitern hingegen vermeiden …

Aufgaben zu delegieren, ohne den Fortgang zu kontrollieren … 41 %

und sich nicht nur auf die eigenen Institution … 38 %

und das eigene Fachwissen verlassen. 27 %

10 häufigste Fehler der Chefs

Heute sind die Anforderungen nicht mit alten Modellen zu meistern! 

Neue Gesellschafts- und Wirtschaftsmodelle sind gefragt

„Die Marktwirtschaft steht auf dem Prüfstand. Massenarbeitslosigkeit, Staatsverschuldung und wachsende ökologische Probleme erfordern ein neues Denken, das sich nach dem Zusammenbruch des Kommunismus nicht mehr auf den bequemen Standpunkt zurückziehen kann, die bessere Alternative zur Planwirtschaft darzustellen. Die zentralen Herausforderungen sind, ein Wirtschaftssystem zu entwickeln, das wieder dem Menschen dient – und nicht umgekehrt – und das die Qualität wirtschaftlicher Wachstums-prozesse anstelle bloßer Quantität fördert.“

(www.managerseminare.de/ms_Artikel/Neue-Wirtschaftsmodelle-Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht,92730)

Neue Zeiten sind mit alten Modellen nicht zu meistern

• Die bisherigen Führungskonzepte wurden in relativ stabilen Zeiten für relativ stabile Wirtschafts- Unternehmens- und Führungssituationen konzipiert.
• Diese Konzepte funktionieren in heutigen beschleunigten, dynamisch-turbulenten Zeiten nicht mehr.
• Führungskräfte, die alte Modelle immer noch anzuwenden versuchen, müssen Ursachen für zwangsläufiges Scheitern bei sich suchen.

Die heutigen Faktoren für Produktion und Leistung sind:

Produktionsfaktoren (auch Input, Inputfaktoren) sind alle immateriellen und materiellen Mittel, die an der Bereitstellung von Dienstleistungen und Gütern mitwirken.

Die klassische Betriebswirtschaftslehrer  zählt dabei nur die ES-Faktoren auf: menschliche Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Werkstoffe, Geschäftsleitung, Planung und Organisation.

Eine integrale Betrachtung aller inneren und äußeren, individuellen und kollektiven Aspekte fügt dem noch die ICH-Faktoren und die WIR-Faktoren hinzu.

Das moderne Kapital einer Organisation ist heute: 

Macht und Hierarchie sind Auslaufmodelle!

Patriarchalisches Herrschen über Menschen und Organisationen ist dem Bewußt-seinsstand der Menschen sowie der Komplexität und Dynamik der heutigen Realität nicht mehr gewachsen.

Unternehmens-Verantwortliche sind in Zukunft „Spirituelle“, denn sie  müssen den „Spirit“ des Unternehmens entwickeln und mit der Humanressource

synchronisieren. Das geht nur, wenn das ganze Unternehmen so tickt.

Führung eines Unternehmens ist dann Menschen-Führung.

Aspekte zeitgemäßer Auffassungen über Führung:

Bisherige Grundannahmen aus einem mechanistischen Weltbild:

• Führung ist die einseitige Handlung einer Führungs-Kraft.
• Führung ist mit der Qualität der Machbarkeit 

Moderne Führungsmodelle orientieren vor allem auf

–  Kommunikation und Interaktion zwischen allen Mitarbeitern,

–  Gleichheit und Gerechtigkeit,

– soziales Lernen,

– die Entwicklung von Personen, Teams und Organisationen 

Krise der Führung ist ein aktuelles Thema

Der Entwurf von neuen Leitbildern und Modellen für Führung ist ein generelles aktuelles Thema von Organisationen.

Dort, in den betreffenden Organisationen muss geklärt und vereinbart werden, wie Führung verstanden und gelebt wird.

Führung ist das wichtigste Thema einer Organisation.

Führung gibt existentielle Ausrichtung und Orientierung der Potentiale und (Arbeits-) Kräfte der Organisation, wodurch Ergebnisse und Erfolge erreicht werden können. 

Führung ist ein Organisations-Thema und kein persönlich-individuelles.

Führung ist nicht Führungs-Kraft (Präsident, Direktor), sondern eine in Organisationen notwendige und immanente „Instanz“, die unabhängig von bestimmten Personen in der Organisation ist. 

„Human Ressources“ als der wichtigste Erfolgsfaktor im Unternehmen:

Führungskompetenz geht daher weit über Zielsetzen, Planen, Entscheiden, Realisieren und Kontrolle hinaus.

Kommunikation, Motivation, Empathie, soziale Intelligenz und Denken in Systemzusammenhängen machen aus einer Fachkraft eine Führungskraft mit Verantwortung für nachhaltige Strukturen, in denen die Menschen eine zentrale Bedeutung haben und in denen es um gesunde, kompetente und motivierte Arbeit von Menschen geht.

Corporate Social Responsibility (CSR):

Gesellschaftliche Verantwortung und unternehmerisches Handeln sind zu verbinden.

Dies gilt besonders für die CLC, da sie nicht IN Unternehmen wirkt, sondern ZWISCHEN Unternehmen und sozialer wie ökologischer Umgebung.

Führung von Organisationen muss sich an den Merkmalen sozialer Systeme orientieren.

Die Steuerung solcher sozialer Organismen setzt einige Prinzipien voraus:

• Aufmerksamkeit und Wachsamkeit nach innen und nach außen,
• Wertschätzung der Ressourcen und Chancen im Inneren und im Umfeld 

Wissen ist das neue Mittel für erfolgreiches Arbeiten.

Das Wissen (know how) sitzt in den Köpfen aller Mitarbeiter und ist ein besonderer „Stoff“. Deshalb muß Führung dieses Wissen aktivieren, entwickeln und koordiniert nutzen.

Die Professionalität von Führung

Professionelle Führung erfordert einige Voraussetzungen, damit sie sich praktisch bewährt:

• ein theoretisches Verständnis über die relevanten Themen des Führens: Organisation, Steuerung lebender Systeme, Kommunikation.
• eine hohe Rollenklarheit, die den Rahmen des Handelns absteckt und die Differenz zwischen der professionellen Rolle und den Eigenheiten des Menschen klar macht.
• ein Set an Instrumenten und Methoden, um wirksam werden zu können. 

Führung ereignet sich gleichzeitig auf unterschiedlichen Praxisfeldern

• Selbst-Führung: das Feld der eigenen Person mit der Aufgabe der Selbstreflexion und Selbstorganisation,
• Mitarbeiter-Führung: das Feld der Kooperation mit Mitarbeitern und der Aufgabe der Kommunikation
• Unternehmens-Führung: das Feld der Organisation bzw. des Aufgabenbereichs und damit die Aufgabe des Entscheidens 

„Sowohl-als-auch“, statt „entweder-oder“ in der Organisation

Hierarchie und Netzwerk  sind keine Widersprüche, sondern „nur“ unterschiedliche Betrachtungsweisen Desselben.

Wenn wir aber nicht in der Lage sind, zwischen diesen beiden Betrachtungs- und Arbeitsweisen angemessen zu wechseln,  dann werden wir bezüglich Macht, Einfluss und Wirkungs- und Veränderungskraft bald größte Probleme bekommen.

Das Thema der Zukunft in der Führung

Das individuelle und kollektive Lernen in und durch Krisen.

Menschen und Organisationen lernen oft nur, wenn ihnen das Wasser bis zum Hals steht.